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刘永好:大船正在改变航线

江旋

20年前的一个晚上,四川省成都市郊县刘家的四兄弟聚在一起,商量当时已经坐拥上亿资产的四兄弟要不要“单飞”。这次著名的分家会议后来在中国民营商业史上留下了传奇的一笔。

时至今日,当刘永好说起那个晚上时,仍然记忆犹新。在那之后,老二刘永行和老四刘永好在饲料领域划江而治,约定十年之内互不侵犯。

“几个兄弟都很能干,很有本事,但在股权不清晰、职务不清晰、治理结构不清晰的状况下,是一定走不下去的。”这是刘永好第一次深刻地认识到公司管理上的问题。

1997年,单飞的刘永好以1.6亿元的注册资金成立“新希望集团”,次年在深交所上市。现在,这位福布斯富豪排行榜上的常客,管理着8万名员工,销售收入破900亿元。

老路走不通了

经历了分家事件后的刘永好,始终保持着对市场和公司管理的警觉。

1997年到2011年,是新希望集团的高速发展阶段。2011年公司销售额达到900亿的顶峰之后,集团管理层兴奋地提出了“跨千亿目标”,期待在来年销售额就能破千亿。可惜事与愿违,2012年的市场骤然出现波动,不仅没有实现跨千亿,业绩甚至有所下滑。

宏观经济形势改变,禽流感来袭,国民消费结构变化,用工成本增加……刘永好感觉到,最近几年,市场环境在发生明显的变化。

1982年四兄弟一起创业开始,上规模一直是主线。当时,四兄弟在四川打造了全国乃至全球最大的鹌鹑养殖基地,产品不仅卖到全国,也卖到了周边国家。在意识到鹌鹑不能做成大产业之后,四兄弟开始进入饲料行业,在全国展开大规模的收购兼并,用了一年左右的时间,就收购了三四十家亏损的国有饲料企业。

“以前公司都是怎么做呢,首先找钱,找到钱以后再去做投资建工厂,建了工厂以后招人、生产、推销上市场,赚钱回笼资金。但现在这种大规模投资、建厂、玩命干的模式走不通了,工厂建得越多,人用得越多,成本就越高,而市场并没有跟着增长。”刘永好说,市场这几年增长相对较慢,竞争加剧,以前新希望身处一片蓝海,现在到处都是红海。

就这么干了30年的刘永好,突然意识到“需要一个新的格局了”。于是,这几年,他开始在集团内部强力推动改革,业务层面、公司管理、人事都在发生急剧的变化。

互联网化

改革的推进并不容易,在一个有着30余年历史的传统行业公司中,刘永好势必身先士卒。

从身兼集团四五十家分公司的董事长几乎全部退任,培养女儿刘畅接班,创立互联网基因的草根集团……刘永好说,在管理上,“我是一个懂得尊重和分享的人,很容易接受新生事物。”

刘永好直言不讳地说,互联网对公司的冲击很大,当时和自己一起创业的老干部,对于互联网经济的认识远不如年轻人,使得公司没有活力没有干劲。因此,新希望集团提出亲近互联网“两步走”。

第一步,集团开始强力推行干部年轻化。2013年,在市场并没有太好的时候,刘永好依然从集团旗下的新希望六和股份公司掌门人的位子上退下,把庞大的农业帝国托付给30岁出头的女儿刘畅和老将陈春花。

两年之后的今天,他说道,刘畅的接任是在传递一个重要信号:干部要年轻化,集团要创新。现在,集团管理层从50多岁的平均年龄降到了40岁左右,中层干部从40岁降到了30岁左右,基层也培养了一大批年轻人。

第二步,集团提出“三化”的目标,最核心的便是互联网化。植入互联网思维之后的新希望集团,首先在业务推进流程上有了显著的变化。

刘永好说,与之前找钱建厂上规模的流程不同,现在的流程是有了战略以后,找一批最优秀的人,由他们去搭建一个新的体系和团队,然后再去自建工厂或是整合原有的工厂。资源整合起来以后,再拿到市场搭建销售体系,而销售体系也更多地和互联网结合。

这几乎是一个和之前30年完全相反的流程。尽管有掣肘,但大船正在毫不犹豫地以最快的速度改变航线。

在向互联网靠拢的过程中,刘永好的设计是,新希望集团要以两条腿走路:一条腿是福达计划。福达计划的核心是用互联网技术把金融服务、技术服务、市场服务和运营服务,与养殖生产体系、生产加工体系和市场服务体系全打通,使得农业生产的整个过程提高效率,提升价值。

另一条腿则是承担创新任务的草根集团,这是一个完全独立于新希望的平台。草根集团用合伙人模式吸引人才一起投资创业,拿出百亿资金,跳出农业食品行业,面向全产业创新创业。在草根集团成立半年的时间里,已经孵化出了20个项目。刘永好甚至认为,过不了10年,草根的规模将超过新希望。

刘永好介绍,草根集团的业务包括:一是直接面对市场,对消费品传统产业进行改造、升级;二是打造一个“亚洲餐饮联盟”的平台,提供食材的统一供给,中央大厨房,食品安全,配送体系,互联网订餐,物流体系,以及一个区域的联合采购、金融支持和投资等等;三是做高端食用动物蛋白全球的领导者,通过草根的平台进行全球配置资源。此外,草根集团还在医疗健康等领域进行投资。

“希望草根集团能够在互联网精神的新格局下,成长为一个新型的现代化公司,把传统和新型的商业模式相结合,成为有影响力的、老百姓认同的跨国公司。”

对于刘永好来说,这个平台更像是他在创业路上的又一次起步。在某种程度上,新希望过去30年的成功经验并不能直接移植给草根,但谁又能不对一位志在千里的变革者注目呢?

国际战略

除了互联网化,新希望“三化”目标的另一个核心便是国际化。经过了三十余年的发展,传统行业的市场竞争愈加激烈,中国经济转型过程中到处充满了阵痛,传统行业的守望者们也面临了一个又一个不曾遇过的困境。

三年前,意识到这些问题的新希望已经开始加大国际化的步伐,现在,已经在近30个国家拥有了约50家企业。这其中不仅仅是发展中国家,也包括了发达国家。

新希望国际化进程中最大的手笔便是在澳大利亚做了一系列投资。这些投资已经形成了一条完整的产业链,在全球范围内进行资源配置。

刘永好看到,随着国人现在生活水平的提高,对吃的要求更高了,对于高端肉类产品、奶类产品,中国的需求越来越大,但这些产品在中国生产并没有比较优势。

在这种情况下,新希望开始考虑在全球布局高端动物蛋白的生产流通贸易体系,经过研究,最终将澳大利亚选作了建立高端动物蛋白生产基地的目标。公司还联合了数十家愿意到澳大利亚投资的中国农业企业,进行合作投资。

在这一系列的境外投资中,刘永好尊重和分享型的管理风格再一次帮到了他。他说,新希望在澳大利亚收购肉食品工厂后,基本上用的就是原有管理团队。因为原团队本来管理得不错,并且熟悉市场、熟悉业务,也热爱这个公司。收购完成后,公司业务一直在稳定增长。

在业绩良好的基础上,刘永好又对其制定了新的发展计划,准备把规模扩大一倍,引入一些国际性的投资基金和财团;并且将产业进行了延伸,通过收购这个工厂,新希望和澳大利亚数以千计的大型牧场建立了联系,跟这些农场主签订了协议,用较好的价格收购他们的货源,农场主提高了收益,也非常支持新希望在澳的投资生产。后来,这个工厂又在中国福建成立新公司,把产品深度加工放到中国,在中国销售高端的澳大利亚牛肉产品。除了中国,产品还面向日本、美国等全球市场销售。

这些举措无疑为新希望带来了更加开阔的视野。事实上,无论是新希望还是草根,刘永好顺应环境、改革自身的理念并没有发生变化。既是创业者,也是守业者,他的身上浓缩了一部中国民营企业家发家史,如今,已过耳顺之年的刘永好仍然喜欢站在前线,见证着面向未来的新经济。

(该项目受到第一财经、复旦管理学奖励基金会与复旦大学东方管理研究院支持;主访谈人为中国商业文明研究中心发起人、独立财经观察家秦朔,复旦大学东方管理研究院院长苏勇教授;2月20日周六19:50,本期节目将在第一财经频道播出。)

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