扩张是一个伟大公司会面临最大的问题，从1人到10人不难，但是当团队扩张到1000人可能会面临巨大的管理挑战，相信很多管理者都有这样的体会。

在成长的阶段容易犯错，犯了错就要快速纠正。比如Google当年到了几百人规模的时候，有一次Larry和Sergey两个人讨论了一下，就把全部人叫过来说“今天要做一个重大的决定，我们是一个技术的公司，重视个人的公司，从今天开始不需要经理了！”所以公司几百个人突然直接汇报给他们两位，结果很快地，整个公司完全失控。

OKR，最“轻”的方法管理聪明人

Google很善于学习，就此错误摸索出一套管理的模式，用最“轻”的方式管理聪明人。这套模式叫做OKR，可以用来做小团队的管理，但是特色是很容易可以扩张到很大的团队。

OKR是Intel发明的，之后被Google修改发扬光大。OKR管理系统简单来说由下面几个关键点组成：

前面提到的公司的愿景是公司的长期计划， 为了朝目标迈进， 公司需要制定一个一年左右的可执行计划。这计划的目标称为Objective，而key results则是从Objective有针对性地拆解出的年度结果。所以OKR就是Objective+Key Results。

遵循SMART原则

Keyresults的制定有规可循，遵循SMART原则，其中S是Specific（有针对性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可达成的），R应该是Relevant（相关的），然后T是Time-bound（有期限的）。这五个要求会让每个员工的目标更具体实际，而不是说套空话。

所以Intel的OKR就是制定一个年度目标，并拆解成若干个短期key results，将key results迭加就达到了长期目标。一般年度OKR太长，还需要再拆解成为季度OKR，甚至月度OKR。

Google在此基础上修改了几点。第一点修改是每一个人的OKR都由自己参与制定，并向全公司公开。第二点是每个人的OKR加起来就是部门的OKR，部门OKR加起来的就是事业群的OKR，事业群的OKR加起来就是公司的OKR。

这两点更改为Google带来很大的管理效率的提升。每个人、每个部门的OKR在公司内部全部公开，跨部门沟通推进遇到阻碍的时候，双方就可以根据彼此的OKR，了解彼此为何驱动，重视什么，因而降低误解，并更容易找到共赢的合作方式。

多元化的管理者

如果说OKR是公司运营的方法论，那么管理者也有方法论吗？管理者的领导力展现的方式很多，有公平的、有授权的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是从我在微软、Google和苹果所看到的，我个人觉得最好的管理者其实是有多种决策能力和领导模式，可以根据当时情景的需要，用正确的方法来带领团队。只有一种模式的领导者无法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能面临不同的情景，公司在冲刺的时候，需要一个有魄力的、沟通能力很强的领导者；当公司稳定下来，准备培养年轻人的时候，就需要教练型的领导者；而当公司面临危机的时候，就需要一个独裁型的领导者；当公司有一批能力很强的职业经理人的时候，就需要一个放权式的管理者。

比如说Google的Larry很温和，但是当公司进入危机的时候，他也能抓紧缰绳来做决断，非常果断和坚决。很多人认为乔布斯非常独裁，但他也会在适当的时候用亲和的魅力让大家感觉到他们是被尊重、被爱的，来感动他的员工。我看到的比尔盖茨、施密特，还有苹果的一些优秀的领导者，他们都让我感受到能伸能屈的领导模式。

能做出艰难的决定

当公司辉煌的时候，不容易分辨优秀的管理者和伟大的管理者的差别。但是，当有一天碰到困难，面临艰难抉择的时候，才会让我们看到伟大领导者真正有别于常人的地方。

举个例子，虽然乔布斯是那么骄傲、爱面子。但是在苹果碰到财务危机时，他为了争取时间来开发下一代产品，把公司的股份卖给微软、植入微软IE、承诺用微软Office等，就是因为他认为这样公司才能活下去。对此，“果粉”们发出了无法相信的感叹，但是华尔街分析师却增加了苹果的评级。

如同苹果这样的“艰难决定”，是一般领导很难愿意做的，因为他们担心外人说闲话、亲友看着没面子。但是伟大公司的领导者，如果坚信自己的决定是正确的，他们愿意被媒体辱骂，也能接受被同行耻笑。

所以，即使伟大、骄傲、自信如乔布斯，他依然能在需要时候放下自己的面子，我也希望身为创业者，如果确信某个决定是公司需要的，就应该放下面子和骄傲，勇敢地下定决心去做。

作者：李开复