（原标题：富士康在欧洲（1）|富士康：何去何从）
文/陈立娟
作为世界领先的合同制造商（contract manufacturer），鸿海/富士康（Hon Hai/Foxconn）为知名品牌组装消费电子产品。它也是零售件的供应商，并与许多其它此类产品的供应商结成战略联盟。尽管拥有庞大的规模（超过100万雇员、在财富世界500强排名32位）和显赫的客户群（苹果、惠普、索尼、诺基亚），关于公司的公开信息却相当少。公司不像这个行业的其它许多公司一样寻求公众瞩目。
引用台湾证券交易所的说法：鸿海精工（HHPI）对大型联合企业而言起到“锚公司”的作用。鸿海精工的大股东或小股东在这些大型企业中拥有全部、部分或完全没有控制权。许多子公司采用商品名“富士康”命名。这也是为什么本章在提及公司时采用“鸿海/富士康”的说法。在它的子公司和附属公司中包括国基电子、赛博、富士康手机、富泰华工业、鸿富锦精密和普利尔科技等。
经历了本世纪第一个十年近百倍的销售增长以后，鸿海/富士康的销售增长开始大幅下降。公司面临着如下几个挑战：核心（电子）产业的需求增长放缓；与主要客户——苹果公司的关系弱化；主要生产地中国的劳动力成本增长和更为自信的劳动力；以及来自股东的压力。
本章讨论建立在二手资料基础上，除了公司本身提供的少量信息以外，为了呈现出一个合理准确的图景，参考了大量的出版资料和网上资源。不幸的是，这些资源很少提供公司信息的“硬货”，只是代表性的提供“业内人士”或“公司知情人士”。因此，本章对公司进行全面描述的图景远未完成。
金字塔中的合同制造商
成都富士康iPad工厂，一名工人正在打磨苹果标志。工人表示，他们每人每天能够加工6000台产品。 新浪科技 图
本节介绍主要的行业参与者以及他们之间是如何互动的。消费电子行业的不同参与者构成了金字塔型：品牌公司在顶端；第二层包括鸿海/富士康和其它合同制造商、ODM、关键零部件的供应商；第三层是半成品供应商；简单部件的供应商在最低层。
需要指出的是，在消费电子业的金字塔中，不同层次的企业之间的界限是动态的。首先，许多公司热衷于进入更高附加值的业务领域。某些合同制造商也提供设计服务（借此进入原始设计制造商的领域）。一些原始设计制造商（例如HTC）已经开始销售自己的品牌。甚至品牌也在寻求扩展到高附加值业务中，例如惠普积极增加IT咨询服务的权重。
其次，某些品牌(三星、索尼)为他们的竞争对手提供组件。苹果和三星在消费者市场可能是激烈的竞争对手,但三星也向苹果提供关键部件。事实上，三星智能手机销量在中国正遭受苹果和小米的强烈竞争，但其集成电路的销售蓬勃发展。这一部分要归功于三星竞争对手的需求。
消费类电子产品是一种高度不稳定的业务。快速创新和产品周期的缩短导致销量的剧烈波动。新产品可能无法产生预期的需求，或者它们可能成为一个巨大的成功，销售量远远超过预期。在这两种情况下，生产可以迅速向上或向下调整成为关键。因此如何应付需求波动是所有玩家(和他们的工人)首要的管理挑战。无论何时何地，只要可能，买家试图将在市场上遇到的不确定性传递给他们的供应商。因此，自由选择自己的供应商是合同制造商的重要的讨价还价的问题，尤其是鸿海/富士康这样一个公司内部生产许多组件，并与其他供应商形成战略联盟的公司。
富士康发家史
在顶尖的、世界范围内运作的合同制造商中，鸿海/富士康因其规模（最大）、销售和就业快速增长而脱颖而出。鸿海/富士康总部位于台湾，雇佣大约46000人。在中国大陆设有30工业园区。多年来,该公司已扩大其活动到巴西、捷克、匈牙利、印度、日本、墨西哥、斯洛伐克、土耳其、美国和越南。鸿海/富士康雇佣了超过一百万人。雇员的数字在空间上的分布并不均匀。绝大多数雇员在在台湾和中国大陆。公司不仅雇佣大量的流水线工人，还雇佣了成千上万的工程师、技师和其他熟练工人。研究和开发主要集中在台湾，但集团也在日本、中国和美国设研究中心。
1974年，鸿海精工开始在台北郊区的土城生产黑白电视机的塑料表盘，当时只有少量员工。鸿海/富士康从1990年代中期销售增长加速，1996年至2006年之间销售每两年翻一倍多。在1990年代，所有主要合同制造商受益于电子和通信行业每年两位数快速增长的需求，以及品牌越来越多的外包活动和趋势。
到1990年代末，鸿海/富士康在合同制造商中还最小的，但是在新世纪却傲视群雄。首先，手机在全球需求激增。自2007年以来，它的主要客户苹果开始日益流行。到2006年，它已经成为世界领先的合同制造商。六年后成为占据统治地位的合同制造商，销售超出世界第二大合同制造商伟创力的四倍。它的销售额从1998年12亿美元增加到2011年的1170亿美元。不过，其利润上升没有以同样的速度。它的净收益利润率从2007年的4.6%降至2012年的低于2.5%。
鸿海/富士康通过建设新生产基地和并购取得成长。它在中国的投资通常是建立生产基地，而合并、收购和少数人参股则成为台湾的首选方法(最近在日本也采用此方法),这通常也是获取技术和诀窍的方法。
最著名的美国、欧洲、台湾和越来越多的中国和日本厂商使用鸿海/富士康的服务。不过苹果公司是其到目前为止的主要客户，占其总收入40-50%。iPhone 和iPad的成功投放市场为鸿海/富士康产品的增长提供了动力，也让它高度依赖于苹果产品的成功。同样，苹果的成功也取决于鸿海/富士康及时生产和交付的产品。表面而言，这似乎是一种双赢的关系。尽管如此，苹果现在越来越多地使用其他的合同制造商。在2011年，台湾的华硕成为一个低成本iPhone的供应商，在2012年开始生产其他苹果产品。
增长的秘密
质量、高顾客导向及其与组件供应商的整合被广泛认为是鸿海/富士康的主要卖点。其他的竞争优势还包括: 在中国运营；规模经济和交叉补贴；没有出售自己品牌的野心和董事长郭台铭的动力和果断。
中国：巨大的劳动力弹性
鸿海/富士康在中国劳动力成本低的时期就建立起了大规模的生产能力。虽然之后劳动力成本已经增加，但中国大陆与台湾地理接近，其国内市场的规模和动态，以及大量供应商的存在都继续成为竞争优势。
在中国官方的大力支持下，鸿海/富士康实现了高水平的生产灵活性。当地政府和省级机关一般迅速提供其所需的许可证和基础设施，促进早期生产的开始。政府帮助鸿海/富士康招募工人，促使当地职业学校学生作为实习生在工厂工作，即使后者提供极小的学习机会。
在中国运营的制造商可以提供在数量、工资和工作时间方面的高度灵活性。数量的灵活性来自制度因素、业务策略和政府政策的灵活。中国的电子产品组装厂通常雇用了数以万计的农民工。通常，他们住在工厂提供宿舍或住在工厂附近，带来了生产的灵活性。加班工资构成一个整体薪酬的相当大的一部分，这为雇主提供工资和数量的灵活性。农民工渴望加班，因为他们的基本工资不能支撑生活，但这种热情容易被滥用，当需求激增时，他们感受到需要长时间工作的压力，工作时间远超过法定上限。
规模经济和交叉补贴
鸿海/富士康快速供应大量产品的能力是其关键卖点。由于巨大的经济规模和供应商的谈判能力，鸿海/富士康可以提供比竞争对手更低的价格。它通过薄利来赢得大量装配合同。这些利润可能通过高利润率的公司内部生产的部件来弥补。换言之，鸿海/富士康视大规模装配合同为销售零部件的一种方式。
没有出售自己品牌的野心
所有主要的合同制造商都热衷于提高他们的边际利润率。一些公司现在销售自有品牌产品（例如HTC和宏碁），其他的则生产高附加值组件或致力于电子产品装配业的多元化。不过，富士康选择获取制造商的关键组件，并与生产商建立战略联盟。不与客户竞争的长期政策可能是一个聪明的策略。它节省了品牌和营销支出，避免与品牌客户的潜在冲突，抑制了销售波动的影响。
创始人郭台铭的主导力量
郭台铭已经被证明有能力管理一个复杂和多元化的集团公司。他具有白手起家的动力和果断，并在政治上与达官贵人建立了稳固的关系。然而，他的管理风格也颇具争议，他同时被称为“外包业之王”和“台湾的耻辱”。“纪律”、“顾客导向”和“驱动”经常在他的话语中出现，并得到品牌管理者的称赞。
市场和劳动力的挑战
在富士康深圳观澜工厂，iPhone组装线的工人在默默工作。 新浪科技 图
经过多年的急剧增长，鸿海/富士康现在进入了稳定发展期。在鸿海/富士康面临的挑战中，最重要的是消费电子行业需求增长的下降，而这正是其主流业务。个人电脑、平板电脑和智能手机的全球需求经过多年的骄人增长后开始减速。全球个人电脑销量在2012年达到顶峰，预测继续下滑。全球平板电脑销量停滞不前。对智能手机的需求仍在增长，但增长率降低。此外，智能手机的销售增长主要发生在新兴市场，销售价格低于成熟市场。
其次，鸿海/富士康的销售也受到了苹果的供应商多元化政策的影响。鸿海/富士康组装大多数苹果的产品，并供应许多用于苹果产品的组件。但是苹果也正在越来越多地使用其他的合同制造商。长远来看，苹果也采用其他合同装配商的策略对富士康来说很可能是因祸得福，因为它迫使鸿海/富士康寻找和发展其他业务机会
第三，鸿海/富士康的生产主要集中在中国，不断上升的劳动力成本和更为自信的劳动力也带来了挑战。中国劳动力的减少和老龄化使它更难吸引农民工参与到沿海地区的组装业务中。新劳动法以及非政府组织活动提高了工人的权利意识，使员工更有信心面对他们的雇主。新生代工人不像前几代一样倾向于尽可能多的加班工作，这会影响工作时间的灵活性。
最后，增强的股东压力构成了进一步的管理挑战。近年来公司的股价表现平庸，投资者已表示担心，郭台铭没有一个明显的继任者，促成了一反常态地针对郭台铭的防御反应。
多元化的勃勃野心
为了应对这些挑战，鸿海/富士康已采取一系列措施，例如，开发多元化的产品和客户群，将装配活动从中国的沿海地区撤离，采用更多采用机器人等。
多元化产品
鸿海/富士康定期投资于新的和现有的合资企业。显示器已被视为一个增长领域，公司现在生产智能手机、平板电脑、笔记本电脑、一体化台式机和电视的显示屏；用于商业、医疗、教育的显示屏以及视频墙。此外，相机是另一项拓展的业务。
多元化客户群
多元化客户群这一直都是鸿海/富士康坚持的策略。例如，它为中国手机品牌小米和OnePlus以及特斯拉电动汽车和诺基亚平板电脑提供产品。
转移生产地点
在中国，鸿海/富士康已经将生产从沿海地区转向内陆地区（郑州和成都等）。该公司正计划在印度尼西亚建立大型制造工厂。在印度的扩张也在计划中。此外，一些美国商业领袖们致力于将工作“带回”到美国。大电子品牌依靠着他们的合同制造商将业务迁至美国。鸿海/富士康计划在宾夕法尼亚州的哈里斯堡使用机器人和自动化技术生产电缆和连接器。
自动化
鸿海/富士康一直希望工厂自动化。它想自身开发和建造这些机器人（Foxbots），并在2010年宣布, 到2015年将生产和安装一百万的机器人。但到2013年，只有两万Foxbots已经生产（一万安装在深圳富士康）。该公司可能低估了Foxbots制作和安装过程中的复杂性，高估了某些任务可以自动化的程度。尽管如此，公司致力于继续沿着这条道路发展，并与机器人开发商建立了联盟。它为第三方生产的机器人，比如广受欢迎的日本软银的“Pepper”机器人。
分拆现有业务
鸿海/富士康的电缆和连接器制造子公司富士康互联科技有限公司（FIT）计划在股票交易所独立上市。郭台铭持有37.6%的股份的SDP公司是另一个上市候选人。
拓展新业务领域
鸿海/富士康是活跃在台湾和中国大陆电子产品零售商，但尚不清楚这些事业有多成功。鸿海/富士康的子公司Ambit Microsystems获得2014年台湾4g频谱招标许可，收购了台湾亚太电信股份（APT），两项花费都在几亿美元。智能电子汽车是其另一个新领域。鸿海/富士康已经产生特斯拉汽车的触摸屏、电动汽车电池和其它汽车零部件。鸿海/富士康有充足的装配经验。并且可以大宗购买配件。
鸿海/富士康一直重视开发具有知识产权的组合。公司申请专利台湾排第一，在美国名列前十。它已经因涉嫌专利侵权起诉顶尖的日本公司，以及卖给谷歌相关的头盔显示装置的专利。鸿海/富士康也进入了其他新领域，例如纤维基材料互联网服务、服务器和存储、太阳能和云计算。它已经在贵州省建立了一个低功耗的数据中心。
结论
从1974年以来，近四十年的运营，鸿海/富士康已达到年销售额1320亿美元，财富全球500强名列第32位，创造超过一百万人就业机会，以任何标准衡量，这都是一个了不起的成就。高的顾客导向、决断的领导、高生产率和工人的灵活性，加上当局的慷慨支持，没有谁像它一样在个人电脑制造商的外包潮流中及后续的移动手机客户的普及中获益。
然而，鸿海/富士康已经到了一个十字路口。它面对消费电子产品的需求增长放缓，更加自信的中国劳动力和与苹果新的合同和竞争对手的增强，以及它旨在成为一个高科技服务公司所面临的多元化竞争。它雇用了成千上万的工程师和研发人员。然而，到目前为止，“新”业务领域仍是喜忧参半。一些没有带来预期的成功（电子产品零售），一些可能比预期更复杂（机器人），其他业务（电信）还言之过早。
过去，人们有充分的理由认为，鸿海/富士康将成功地适应新的趋势、环境和挑战。不过，它的高科技发展目标与其更加切合实际的组装业务之间差距的扩大，不可避免地提出这样一个问题：新业务是否应该继续在同一个公司中共同运作。这个问题没有简单的答案，因为，无论是现金流从组装业务流向高科技业务，还是组件销售的高份额，都依赖于装配业形成的需求。
文献来源：
Drahokoupil, J., Andrijasevic, R. & Sacchetto, D. (Eds.). (2016). Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China. ETUI, Brussels.
[作者为南京大学社会学院博士生。文章首发于微信公号：社论前沿（shelunqianyan）]
文献来源：
Drahokoupil, J., Andrijasevic, R. & Sacchetto, D. (Eds.). (2016). Flexible workforces and low profit margins: electronics assembly between Europe and China. ETUI, Brussels.
[作者为南京大学社会学院博士生。文章首发于微信公号：社论前沿（shelunqianyan）]
